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咨詢動態|某市政集團召開項目內部 運營及崗位標準化手冊建設咨詢啟動會
某市政國企聯合高登咨詢團隊，開展項目內部運營及崗位標準化手冊建設專項咨詢。 6月12日下午，“項目內部運營及崗位標準化手冊建設咨詢啟動會”成功召開。公司領導班子、公司總部各部門部長及骨干、二級單位領導及部門負責人、部分項目的項目經理代表參會，和高登咨詢顧問團隊交流研討。 啟動會上，公司總經理開場致辭，介紹了本次咨詢提出的背景，強調了項目部內部運營標準化建設的重要性，他指出：第一，項目分類分級重構，是實現干部能上能下的重要手段，是機關、項目之間人才交流的重要鋪墊；第二，梳理項目職能職責，實際是定崗定責的過程，要從投標協同、全過程成本核算、團隊管理等各職能角度，定責清晰，在項目部崗位之間，完成職能、職責的制約。最后，形成的標準化手冊，具有重要價值導向：一是強調成本管理全員參與的重要性，二是挖潛，即把崗位的能力和責任都發揮出來，三是把信息化流程固化，明確各崗位各部門需承擔哪些責任。 隨之，高登咨詢團隊介紹了該公司目前項目分類分級、項目部組織架構和項目部內部運營手冊的現狀，分析了工程項目管理的痛點，指出：當下公司項目管理突出矛盾實質是人才結構、質量、數量跟不上行業高質量和集團跨越式發展，而人力資源的管理基礎是項目崗位管理，項目崗位標準化的核心導向之一就是降低對人才的要求。隨之將問題積點成面，提出了系統化解決方案，匯報了咨詢實施及項目部內部運營優化的整體方案和實施思路，總結為三大要點：一是將各系統之間的界面清晰劃分，二是將已有制度（過期的制度/落地的制度/需推動優化的制度）全面梳理，三是強化棟號長、工區長、技術主管等項目一線骨干人才崗位，為項目“鐵三角”做人才儲備。整體方案實施遵循“自下而上，項目先行”的核心思路。 項目管理強調“技商財法”融為一體。公司成立了總經理擔任領導組長、各分管副總擔任副組長的六個“工作小組”，以及公司紀委書記牽頭的“紀檢及實施監督考核工作小組”，成立了以各業務歸口管理部門牽頭的項目經理及施工管理系統、安全管理系統、“大商務”管理系統、“大技術”管理系統、財務資金系統、黨群綜合系統六個專業工作小組，并在會上明確了聯合團隊組建的要求。 高登顧問指出：項目標準化的實施是雙方共建的過程，聯合團隊的成立有助于快速推進項目標準化這項龐大的系統工程，更有助于雙方深度融合、學習交流和成果轉移，便于項目一線管理人員提升復盤總結思維，理解和學習先進的、標準化的項目管理思路、經驗。啟動會上參會人員就項目部內部運營管理遇到的問題同高登咨詢團隊開展熱烈交流，關于“崗位‘權責利’落實的討論”、“某些崗位的設置是復合型人才，還是專業型人才？”、“崗位職責和職能邊界的問題”、“目標沖突的問題如何解決？”以及“后續延伸考核監督評價，職位晉升等掛鉤關系”等問題，大家熱情研討、暢所欲言。 啟動會在積極交流、熱情高漲的氛圍中進入尾聲，公司分管成本副總進行了總結講話，他指出：各業務系統部門對于高登咨詢方案的思路要好好消化，要不吝惜時間去花功夫理解、交流，尤其需結合公司項目實際好好配合，使成果真正的運用落地，這才是項目標準化管理推動最大價值意義。 用保羅·格雷斯的一句話引言：“21世紀的社會，一切都是項目，一切也必須將成為項目?！表椖抗芾硪阎饾u成為在當今不確定變化時代中企業求生存謀發展的利器。如何做好項目管理、解決企業實際問題，一直是高登項目管理咨詢公司履約理念與價值核心。在企業的調研指導過程中，高登咨詢團隊將工程公司項目管理理論與優秀案例切入實際、落地運用，給企業“把脈問診”，真正做到了以客戶為中心，以解決問題為導向，共創雙贏！
查看更多 2023-06-17經典文章
EPC模式下項目成本管理關鍵流程有哪些？如何應用？
1 引言 根據住建部公布的2019年全國工程勘察設計統計公報，工程勘察設計企業EPC新簽合同額46071.3億元，其中，房屋建筑EPC新簽合同額19538.2億元?？梢?， EPC模式已經成為國內主要工程建設模式之一。 EPC模式與傳統施工總包模式在項目成本管理方面存在顯著的不同：一方面，前者風險更高，但另一方面，利潤產生的鏈條更長，渠道也更多。因此，EPC模式下的項目成本管理，相對施工總承包模式下的項目成本管理而言，作用更加重要，但管理也相應地更加復雜，需要相關的市場主體在全建設周期內對項目成本管理鏈進行周密規劃和統籌。 由于國內傳統建設模式中設計與施工彼此分離，無論是設計院還是施工單位對EPC的全過程成本管理都存在經驗不足的問題。筆者結合實際工作經驗，基于設計單位視角，梳理出當前EPC模式下項目成本管理關鍵流程，并分析流程的應用，以期為國內相關同業提供參考。 2 EPC模式下的項目成本管理流程 EPC作為一種工程建造模式，雖然其可追溯的歷史很長，但在18世紀的工業革命時期，由于工程中設計和施工的分工而幾乎退出了歷史舞臺。在美國，自20世紀80年代以來，私人投資的商業類項目，建設單位（業主）總是力求將一些正常情況下本屬于業主的風險轉嫁給承包商，以盡可能減少項目實施的費用和和價格風險，這樣，EPC模式得以出現。 由此可見，EPC模式最突出的特點，就是鎖定工期和價格風險，而對價格風險的管理就是項目成本管理的內容。項目成本管理關乎EPC模式的成敗，具體項目須建立起合理的項目成本管理流程，對項目全過程的成本管理工作加以指導，最終為項目增值。 2.1 EPC模式下項目成本管理流程 2.1.1 EPC項目成本管理的內涵 EPC項目的成本是指為執行項目而發生的資源的價格，包括合同范圍內設計、采購以及施工各方面、各階段的資源的價格。 EPC項目的成本管理是指通過對項目成本進行規劃、概算、預算、管理和控制，使項目在批準的成本目標內完成。一方面需要考慮項目的各類決策對項目成本的影響，一方面重點關注完成項目所需資源的成本，并在不同的時間用不同的方法測算項目成本。 2.1.2 EPC項目成本管理的特點? EPC模式最大的特點是總承包單位承擔了項目大部分的費用和工期風險，在這種情況下，項目成本管理顯得格外重要，不僅縱向要貫穿項目始終，還要橫向兼顧項目的各個方面，項目成本管理的復雜性顯著增加，項目成本管理的成本要素廣度顯著增加，項目成本管理的深度和難度都大大增加。 而EPC模式下項目成本管理的核心任務就是在健全的項目成本管理責任制下，在約定的工期目標、質量目標下，以合理的成本建成工程項目。為了實現項目成本管理的這個核心任務，必須提高EPC項目成本管理水平，加強項目經濟核算，降成本而增效益。 EPC模式下，項目成本管理工作必須整合設計、 采購、施工各過程，建立EPC項目成本管理的具體流程，以保障項目成本管理的有序開展，實現項目收益最大化。 2.1.3 EPC各階段成本管理的內容 （1）設計階段 設計階段對工程項目的成本起決定性的作用，EPC項目的成本管理始于設計階段，設計階段是成本管理的重中之重。而設計階段的成本管理不像施工階段，是對實際發生的資源成本的管理，更多是紙上談兵，是在圖紙上模擬出實際資源成本，進而進行預先控制。在設計階段的成本管理重點工作主要包括： 1）在初步設計階段，對設計各專業進行方案的經濟技術論證，包括對建筑局部方案、結構方案、機電方案都進行專項經濟技術論證，在保證技術可靠的前提下，做到經濟合理節約，同時為后續的采購工作與施工工作帶來便利。 2）在設計階段開展限額設計管理，要求概算嚴格控制在批復的估算限額內，施工圖預算（或編制的清單控制價）嚴格控制在概算的建安費限額內。限額設計管理是一種試錯型成本管理辦法，循環進行，在滿足成本管理目標后進行深化設計工作或下一級段設計工作。 （2）采購階段 EPC項目，一方面，采購階段大多與設計階段和施工階段進行搭接，以縮短工期，另一方面，采購階段材料設備的支出占工程的總支出比重比較大，是成本管理中出效益的關鍵點。在采購階段，成本管理的重要工作內容包括： 實行采購成本目標管理制度，對費用占比達到一定比例的材料設備，按項目總體成本目標的要求建立分項控制目標，以使采購工作成本支出控制在成本目標內。 2）通過招標或比選確定供應商。一般EPC項目的采購工作都要滿足總承包單位上級單位合格供應商名錄的要求，在這種情況下，仍然要堅持進行招標至少是比選的方式確定供應商，以保證采購價格是合理低價。 3）讓專業設計人員參與材料設備技術要求的編制以及重要談判、評標活動，以便從設計角度控制材料設備質量，更重要的是讓設計逐漸熟悉所設計的各類材料設備選型對應的大致價格，為限額設計管理做準備。 （3）施工階段 EPC項目的施工階段是成本最密集發生的階段，需要關注的更多是組織和細節，其中成本管理重點工作包括： 1）施工前編制成本目標，建立成本管理的基準。施工管理全員熟知成本目標，達成共識，共同努力完成。 2）重點關注施工分包商選擇，進行招標或比選，達到合理低價，同時具有較強的技術預見性，盡量避免其對EPC單位的索賠。 3）EPC模式下一般不存在向建設單位（甲方）提出變更的問題，施工時的變更管理主要是內部變更管理，主要是管理因為圖紙問題以及施工指令問題導致的施工分包的變更索賠。這要求一方面須做好前期技術工作，同時也要做好施工時的即時管理。 4）對于發生的對建設單位（甲方）的變更索賠事件，留存一切可能會成為證據的資料，并及時進行索賠申報。 2.1.4 EPC各階段成本管理的主要流程 （1）EPC成本管理的組織 EPC成本管理組織要能充分體現和能實現成本管理的重要性、持續性和全面性，在這樣一種前提下，成本管理部門其層級要能從橫向和縱向來進行成本管理，為此可建立成本總控部，具體如圖1所示。 （2）EPC成本管理的主要原則 EPC項目成本管理重點是工程中使用的人力、物力、財力，目標是增加項目效益，在成本管理的過程中，應重點關注幾個原則： 1）目標管理 目標管理是項目管理活動的基本方法，主要內容是目標管理的計劃、實施、檢查、處理循環，即PDCA循環。 2）節約原則 節約是成本控制的基本原則。節約的重點是積極提高資源使用效率，而不只是消極地限制。在項目的實施要著眼于成本的事前控制和反饋控制環節，采取合理優化的實施方案，通過科學管理達到成本節約的目的。 3）動態管理原則 成本管理是在不斷變化的環境下進行的工作，就是根據計劃，定期收集成本資料，將實際值與目標值進行比較，找出產生偏差的具體原因，并采取相應的措施。 （3）EPC成本管理的主要流程 EPC成本管理流程涵蓋了EPC合同范圍內的所有階段，本文就主要階段進行分別論述，包括設計階段、采購階段以及施工階段，在實踐過程中，設計階段、采購階段與施工階段是以無法全面詳述的方式相互交疊和相互作用的。 1）設計階段 設計階段的成本管理核心是隨著設計的深入，逐步進行成本測算，包括方案階段的估算，初步設計階段的概算，以及施工圖階段的施工圖預算。 在方案階段，根據各專業設計方案的成果，由成本總控部編制估算，然后根據合同限額，提出分項估算分析，與各設計專業進行會商，確定需要修改設計方案的專業，重點關注機電專業和室內專業。然后根據設計修改后的方案再次進行分項估算，提出意見，直至設計方案的估算達到合同要求的限額后開展初步設計工作。 在初步設計階段和施工圖設計階段，流程基本上與方案階段相同，只是初步設計階段是通過編制初步設計概算來控制預計成本，在施工圖階段通過編制施工圖預算來控制預計成本。 2）采購階段 EPC項目為了壓縮工期，采購階段往往在初步設計階段就已經開始，這個時候主要設備的技術選型表已經完成，但還不夠詳細，采購前需要設計人員編制材料設備技術要求，由成本總控部編制相應的控制價，根據控制價與材料設備成本目標的對比情況，反饋給設計人員是否需要修改材料設備技術選型，直至確認的材料設備選型對應的控制價滿足要求，進行采購，同時將各類技 術參數作為合同附件。 3）施工階段 EPC項目施工階段在前期設計階段和采購階段成本管理的基礎上繼續開展。根據施工圖、合同、成本控制目標，制定施工階段成本控制目標，根據成本控制目標進行以下成本管理。 施工分包的成本管理，編制施工分包招標的控制價，根據控制價招標或比選確定施工分包，簽訂施工分包合同，根據施工分包合同進行分包成本管控，尤其是控制分包單位的設計變更，直至施工分包合同履行完畢進行結算，評估施工分包成本管理績效。 變更索賠管理，除了上述施工分包的變更索賠管理外，對建設單位（甲方）的變更索賠管理也是成本管理的重要內容，其中可以索賠的內容主要是不可抗力、人工材料設備漲價、甲方提供的初始方案、勘察資料、地下管線文物資料等，并在合同約定的時間申報。工程總承包成本管理的主要流程如圖2所示。 ? 2.2 案例應用 筆者主持的某冬奧會配套訓練基地EPC項目，系北京2022年冬奧會重要的配套服務設施，總建筑面積約 2萬m2 ，為地上兩層建筑。工作內容包括工程涉及的設計、施工、采購的全部工作內容。本項目要求在鎖定的工期、限額費用目標下，高水平建設完成，為此，項目的EPC管理，以成本管理為主線，較好地完成了既定目標。 總結如下： 2.2.1 成本管理的特點 （1）限額投資，項目沒有超批復資金的可能性。 （2）投標時即明確嚴格限額設計和設計管理，設計變更風險以及漲價風險由承包單位承擔。 （3）采取成本目標考核辦法，項目成本考核壓力大。 2.2.2 成本管理的主要內容 （1）建立成本管理的組織機構，以成本總控部開展全過程成本管理，在項目投標階段，在設計團隊的技術支撐下，開展投標分析與報價工作。 （2）在設計階段，開展限額設計管理工作，具體包括開展方案設計、初步設計、施工設計的經濟分析與論證工作。其中在方案階段，與設計團隊一道，充分論證了建筑方案、結構方案（含膜結構）、機電方案、工藝方案既制冰方案、室內方案等的經濟性與限額性，為后期初步設計與施工圖設計打下了堅實的基礎。 （3）在采購與施工階段，在設計團隊編制詳細技術要求的基礎上，開展標價分離工作，制定采購與施工各分項的控制價，并考慮適當的預備金，在具體采購及施工過程中進行設計優化和經濟平衡，最終完成了限額施工，基本達到了預期目標。 2.2.3 成本管理的流程 該EPC項目的成本控制流程如圖3所示。 3 結 語 本文通過梳理EPC模式下項目成本管理流程，以及闡述EPC模式下項目成本管理的組織、內容、原則，并嘗試性地把EPC成本管理的過程和邏輯進行了闡釋或展示，以期為國內相關同業提供參考。 由于我國EPC模式尚處于起步階段，EPC模式下項目成本管理仍需要在實踐中不斷總結、改進和完善。本文僅就EPC模式下的項目成本管理流程作了一定的探討，后續將努力從不同的方向繼續開展相關總結梳理工作，以期為同業在本執業領域提供更多有價值的參考內容。
查看更多 2023-09-22培訓動態
陜建某集團《2023年度星火計劃之攀登者(項目物資主管)賦能培訓》圓滿結束
9月16-18日，由武漢高登管理咨詢有限公司與陜建某集團攜手舉辦的《2023年度星火計劃之攀登者（項目物資主管）賦能培訓》在公司二樓多功能會議室順利開展，來自各分子公司項目物資主管共104人相聚現場與深圳總部學員8人，共112位學員全程參訓。 ? 物資管理貫穿于整個工程項目的生產與經營活動中，它是施工項目正常生產的基本保證，好的物資管理對項目的順利推進、提高項目經濟效益起著舉足輕重的作用。 為進一步強化人才引領發展的戰略地位，持續培養高素質專業化人才推動企業高質量發展，結合集團公司人才培養工作體系性、精準性、實效性整體要求，特組織本次“2023年星火計劃之攀登者(項目物資主管)賦能培訓”。 本次培訓課程將聚焦項目物資主管崗位素質能力和履職責任要求開展，旨提升全體項目物資主管的物資管理認知和管理技能，為企業打造一支能力過硬、作風過硬的專業化項目物資管理隊伍，助力項目團隊取得突破性業績。 本次培訓開展形式豐富多樣：團隊組建、團隊熔煉、行業專家授課、公司內部領導授課、小組研討團隊共創，圍繞“項目物資主管履職清單、項目物資主管能力素質模型、兩級機關與項目物資管理的賦能需求等”共輸出11份研討成果，不僅梳理了崗位的職責、夯實了項目物資主管的責任、與集團公司和基層公司進行了較好的聯動。學員反饋，通過本次培訓了解了項目物資主管需具備的能力、明確了履職清單，學習了各分子公司物資管理線條的優秀管理經驗，對后期項目物資管理及項目提效創效提奠定了基礎。 培訓最終采用了研討成果匯報的形式，各組展示了研討的成果，最后集團公司領導作結業講話：這次培訓不僅僅是培養能力，更要轉變思維，通過研討和匯報的形式，把眾人的智慧形成成果，形成專業化的道路，通過項目物資管理實現項目的價值創造。
查看更多 2023-09-21-
武漢|實戰視角下的《建設工程總承包計價規范》、新《清單計價標準》應用及投資造價控制與審計結算難點案例分析
培訓背景 隨著我國市場經濟的不斷發展以及國務院、發改委與住建部及相關部委與各地政府的一系列工程總承包政策的落地實施，工程總承包近年來得到了較大的發展，各大工程集團的工程總承包項目數量和規模都較之前有了量級的提升，市場競爭也日趨激烈。 為了高標準引領國內建設工程總承包業務的高質量發展，在監管部門指導下，由中國建設工程造價管理協會主編的《建設項目工程總承包計價規范》（以下簡稱《計價規范》）已于2023年3月1日正式實施，對目前國內工程總承包中相關計價活動進行了明確規定，對長期困擾總承包計價過程中的一些關鍵性問題作出了回應。 為幫助各單位從實戰應用角度對本規范有更加全面深入的了解，掌握計價規范下投資控制及全過程造價精細化管控難點與對策，理清實務中重點、難點、疑點、焦點等專業共性問題的機理和深層原因，拓展解決問題的視野和思路，實質性地提高專業素養和能力，助力企業在薄利時代能夠提升盈利創效水平，高登項目管理特舉辦本次實戰培訓。 ? 培訓對象 ? * 工程集團分管工程總承包/項目管理業務的高層領導； * 工程集團商務管理、成本合約部、工程管理部、市場部、法務部部門管理者； * 工程總承包項目經理、總工程師、總經濟師、商務費控經理、合同經理等項目部核心團隊。 ? 培訓時間及費用 ? ? *時 ?間：2023年9月21-22日 ????? ??? *?培訓地點：武漢市 *?報名費：2988元/人（培訓費需提前電匯，學員住宿費另計可自行安排，含2天培訓費、講義資料費，2天午餐、4次茶歇和增值稅（6%）專票） 優惠政策：每單位五人及以上報名可享受團購價2688元/人。 *?報名截止：2023年9月18日，報名后將發送正式報到通知，名額有限，報滿即止。 ? 學習安排 ? 日期 時間 事項 責任人 9月20日 （周三） 14:00-17:00 培訓報到 高登 9月21日 （周四） 09:00-17:00 《建設項目工程總承包計價規范》的核心內容闡釋及實操案例解析 高登專家顧問 9月22日 （周五） 09:00-12:00 新版《清單計價標準》的實戰應用解析 高登專家顧問 14:00-17:00 全過程工程造價精細化管控實戰案例分享 培訓結束 ? 培訓內容 課程一：《建設項目工程總承包計價規范》的核心內容闡釋及實操案例解析 （一）《建設項目工程總承包計價規范》實施的背景、特點及對項目干系人的工作挑戰及注意事項。 （二）《建設項目工程總承包計價規范》核心內容闡釋及實踐操作要點。 1、工程總承包模式的條件在具體項目投標中注意事項； 2、工程總承包項目的計價方式選擇及計價風險案例分享； 3、工程總承包項目費用項目組成及項目清單的編制及審核； 4、工程總承包項目標底或最高投標限價的編制及審核； 5、合同價款調整的事項及措施案例分享 6、工程款結算與支付，合同價款與工期爭議的解決條款解讀及案例分享 ? 課程二：新版《清單計價標準》實戰應用解析 （一）新版《標準》起草背景與亮點分析 1.新版《標準》修改起草的背景 2.新版《標準》的主要亮點 3.新、舊版《標準》的有效銜接和對比分析 4.新版《標準》下企業面臨的挑戰對策 （二） 新版《標準》招投標環節相關條款的解讀與實戰應用 1.新版《標準》下招標工程量清單編制與錯誤防范對策 2.新版《標準》下最高投標限價編制與錯誤防范對策 3.新版《標準》下投標報價編制技巧與風險防范對策 （三） 新版《標準》合同價款約定環節的解讀與實戰應用 1.新版《標準》下合同約定內容的條款解讀 2.新版《標準》下合同類型約定的條款解讀 3.新版《標準》下合同法律效力的條款解讀 （四）新版《標準》工程計量環節的解讀與實戰應用 1.新版《標準》下工程計量的程序、方法、責任承擔操作 2.新版《標準》下單價合同計量的條款解讀與應用操作 3.新版《標準》下總價合同計量的條款解讀與應用操作 （五）新版《標準》合同價款調整環節解讀與實戰應用 1.工程變更導致的價款調整解讀 2.工程量清單缺陷價款調整解讀 3.計日工導致的價款調整解讀 4.物價變化導致的價款調整解讀 5.暫估價導致的價款調整解讀 6.工程索賠導致的價款調整解讀 7.暫列金額導致的價款調整解讀 （六） 新版《標準》過程結算與中期支付環節的解讀與實戰應用 1.預付款支付條款的解讀與應用 2.過程結算相關條款的解讀與應用 3.進度款支付條款的解讀與應用 （七）新版《標準》結算與支付環節解讀與實戰應用 1.竣工結算的條款解讀與應用 2.合同解除結算的條款解讀與應用 3.最終結清的程序、方法及解讀與應用 （八）新版《標準》合同價款爭議的解決環節解讀與實戰應用 1.爭議暫定的條款解讀與應用 2.工程計價依據的解釋條款解讀 3.協商和解的條款解讀與應用 4.調解的條款解讀與應用 5.仲裁或訴訟的條款解讀與應用 （九）新版《標準》計價資料與檔案管理環節相關條款解讀 1.計價資料條款解讀與應用 2.計價檔案條款解讀與應用 ? 課程三：全過程工程造價精細化管控實戰技能 （一）全過程造價管控難點與對策 1.概算定額、估算指標如何適用？ 2.沒有預算定額，最高投標限價如何編制？如何報價？ 3.人工、材料、機械臺班市場價格如何確定？ 4.如何依據大數據、人工智能等信息化技術編制概預算？ 5.設計限額、建造標準、合同價格，對結算造價影響？ 6.沒有概算定額，如何報價與結算？ 7.沒有定額，綜合單價如何計??？ 8.市場詢價，分部分項的組成要素如何確定？ 9.清單計價，市場詢價如何推行？ 10.當出現新的合同外清單時，怎么定價？ 11.如何來判別成本是否合理？ 12.如何根據實時價及實施量進行結算？ （二）招投標階段造價問題 1.不平衡報價問題。 2.暫列金問題。 3.招標工程設計圖紙標明按“二次設計”、“深化設計”等字眼的，如何考慮該費用。 4.招標控制價，措施費漏項問題。 5.項目特征描述不完整或與工程規范要求不符問題。 6.招標控制價綜合單價不統一或偏離市場價問題。 7.招標清單、投標清單、招標控制價組價明細不一致問題。 8.設計圖紙與招標工程量清單不一致問題。 9.設計優化造成部分工作刪減引起的同價款調整。 10.清單計價模式下暫估價問題。 11.清單量大于圖紙量造價問題。 12.清單招標、費率招標中的臨時措施費問題。 13.施工總承包項目中標后，暫未簽訂合同，現發現中標價格低于市場價，如何處理。 14.停工、窩工、用工簽證、機械臺班造價問題。 15.有初步設計和財評審定概算，采用報下浮率計價問題。 （三）合同簽訂階段造價問題 1.變更引起的費用超額調整合同價款。 2.不可預見的外界障礙或自然條件簽證造價問題。 3.不利地質條件造價問題。 4.初步設計發包與結算完不成概算量扣款問題。 5.措施費包干及調整。 6.當事人對工程價款約定了固定價的情形下，是否絕對不能申請鑒定。 7.對于施工措施項目沒有設計圖紙，但是在工程造價占比比較大的，如何考慮該費用。 8.信息價計算主材價格造價問題。 9.延期期間調整合同價款問題。 10.延期期間能否增加管理費？是否增加管理費與延期時間關系？如增加管理費，計算標準如何？ 11.降效費、趕工措施費如何計算比較合理？ 12.中標后拒絕簽訂合同問題。 13.甲供材造價合同取費基數問題。 14.合同約定材料、人工等價格包死條款的風險及爭議處理。 15.陰陽合同對工程履約、竣工結算的影響。 （四）EPC工程總承包項目造價管控 1.《建設項目工程總承包計價規范》、《房屋建筑和市政基礎設施項目工程總承包管理辦法》核心條款解讀及應用。 2.EPC工程總承包項目計價的特點。 3.EPC工程總承包項目典型結算糾紛處理。 ? 報名方式 高登培訓顧問老師：18971423745（同微信號）
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